六西格玛管理在银行业中的应用
我们知道六西格玛管理是从摩托罗拉公司发展而来的，如今这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。随着六西格玛管理在国内更多企业的普及和推广，六西格玛管理显示出了巨大的魅力，已经被充分证明是一种行之有效的系统管理方法。中国工商银行广东省分行引入精益六西格玛管理，提升网点服务效率，这是一个比较经典的案例。
一直以来，中国工商银行广东省分行坚持以客户为中心，不断加强服务创新，提高网点运行效率和客户满意度。今年来，结合行风评议工作的开展，该行广纳意见、边评边改，进一步加快精益六西格玛网点服务转型项目的全行推广力度，推动网点由“业务交易型”向“服务型”转变并最终打造为“客户价值经营型网点”，取得了良好成效。
精益六西格玛网点服务转型项目，是广东工行与咨询公司自去年来在服务方面合作开展的重点项目，重在解决网点目前在客户服务、运营管理和流程标准等方面存在的“浪费”、“缺陷”和“波动”等问题，提高网点运行效率和客户满意度。
1、优化业务流程，提高服务效率
广东工行以改善客户体验、提高效率为目标，全面优化业务流程，实现网点运营提速，降低客户等待时间。
(1)是全面优化业务流程。在2011年全面改造和优化解决533条紧迫性问题的基础上，今年以来对基层反映问题较多、客户影响较大的近300个交易进行了改造，有效提高了柜面业务处理速度。如过去客户到工行办理基金、理财等较为复杂的业务，由于涉及到多项开户，往往需要填好几张申请表，输好几次密码，过程比较复杂。在流程优化后，该行对上述操作进行了整合，现在客户只需要一次填单、一次输密、一次打印就可以全部完成。再如针对办理时间较长、办理频率较高的汇款和存取款业务，该行运用精益分析方法剔除其中各种浪费以缩短流程周期，并延伸至同类业务的优化，实现网点运营提速。以单笔5万元现金汇款业务为例，通过删除、合并、简化和重组流程，从15个步骤减少至12个，周期从340秒减少至286秒，效率提升16%。从组织人员在网点收集客户的反馈来看，均得到了客户的广泛好评。
(2)是规范柜员机加钞。针对柜员机经常出现供钞不及时影响客户使用等情况，广东分行对加钞流程进行优化。依据网点柜员机加钞数量和频次的历史数据，统计出柜员机现金流出入规律，选择避开网点客流高峰加钞，进而制订柜员机加钞数量、频次和时间段规范，提高设备真实运行率和产出能力。通过此举，网点柜台机高峰产出能力提升11%，由514笔提高至570笔，真实运行率提高1.9%，柜员机现金占用降低27%，由75万降至55万，运营效率进一步提升。
(3)是加强业务办理的电子化和自助化。建立客户自助预填单和系统预处理模式，将传统柜面业务受理环节“前移”，经在四个分行70多个网点试点应用，可有效减少客户手工填单差错高、返工率高的问题。同时，新开发和投产了个人自助发卡机系统，通过机具指导客户在自助设备开卡和启用，分流柜面业务压力，提高柜面业务处理效率。
2、加强现场管理，实现大堂制胜
为加强网点的“大现场”管理能力，广东工行在网点现场一是实施岗位递补制，推出了由业务主管和网点主任互补的值班经理角色，同时针对大堂服务人员，推行AB角补位方案，杜绝网点现场服务缺位和错位现象，合理利用各岗位空闲时间，提升整体工作量饱和度与人员利用效率。同时根据网点内业务规律进行灵活排班，解决业务量波动导致大堂管理资源需求波动的问题。岗位递补制实施后，网点业务主管工作饱和度提升了20%。二是加强现场投诉管理。该行制定了《网点现场投诉管理流程指引》，明确规定网点负责人是客户投诉第一责任人,引入网点现场客户投诉首问负责制，将各类投诉问题按线条划分明确责任人。同时，从客户投诉受理、处理转介、升级、流转和管理五个步骤规范网点现场客户投诉的处理流程，针对每个步骤的特点，网点投诉责任人按照相应的步骤和环节解决客户问题。针对客户投诉频次较高的排队等待、吞卡吞钞、收费扣费、服务态度和营业时间等五类投诉，该行还制定了快速处理解决方案，进一步提高投诉处理效率。2012年1-8月，广东工行受理客户投诉共计257件，投诉总量相比去年同期下降18%，未发生重复投诉，客户对投诉处理结果满意度达到100%。
3、聚焦重点问题，着力缓解排长队现象
针对目前群众反应比较强烈的网点排长队问题，广东工行从客户需求和网点能力两方面入手研究，一方面对客户需求，从时间和空间上进行平滑引导，另一方面针对客户需求分布特征进行网点资源调配，提出营业早高峰的派票分流、业务需求预警系统、网点资源动态流转、远程授权优化等多项排队优化措施。如开门前派票制度要求网点负责人和大堂引导员每天开门前提前10分钟，根据网点外排队人数多少先取好号，然后到网点外进行人工派票。派票时先询问客户办理业务的类型，对可以在自助银行完成的立即带到自助银行办理，对无法到自助银行办理，但不用填单的优先发排队号，对需要填单的客户则指导其预填单。通过实行开门前派票制度，一方面业务分流率稳步提高，每天开门前直接分流到自助银行办理的客户都稳定在30%左右;另一方面提高了开门后的业务办理效率，大幅节省了之前开门后客户排号及填单所浪费的时间，有效缓解了排长队现象。
4、注重服务细节，提升客户体验
改善现场填单。为避免客户因不熟悉填错单据而人为延长业务办理时间，广东工行改造了填单台，重新统一定制填单模板，对容易导致客户填写错误的单据分别制作模板，并用颜色标注必填要素。同时，在客户等候区提示客户将填写好的单据交由大堂经理协助检查差错。通过以上改进措施，网点客户填单差错率下降了50%，大大提高了柜面资源有效利用率。
实施柜台物品定置管理。广东工行在项目调研中发现，柜员在办理业务过程中经常用到人因工程中能量等级最大的动作才能完成动作目的，如每次接柜都要站立，经常弯腰取物品;还有柜员摆放物品不固定，经常花时间找凭证、私章等，一定程度上均影响了柜员办理业务的效率。为减少柜员动作浪费，提高工作效率，广东工行实施柜台物品定置化管理。依据使用频次高低由近到远依次摆放、双手操作、动作并行、动作能量等级最低、前后操作步骤连贯等五大原则并结合人体工程学，对柜面物品形成A、B、C三类统一摆放标准，将柜员使用最频繁的物品放在柜员肘部活动半径能达到的范围内，有效减少了动作浪费，提高了业务处理效率。
管理咨询案例：A公司的激励困境
A公司是一家小型民营企业，王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司的业务
员中能力非常突出。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，将王飞提升为销售部经理，
他成为公司最年轻的中层干部。但是由于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在
公司的提升基本到顶峰了。
公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王飞对公司的栽培表示感
谢，但也直接表达了自己希望事业有更大发展空间，而公司能给他的提升空
间有限，所以决定离开公司。
公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经在外面投资成立了一个
公司，并利用自己在A公司建立的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，
而且已经造成一部分客户流失。总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职及私下与公
司竞争感到恼怒万分，但公司确实没有更合适职位能够提供给王飞，他的离职要求看似
也合情合理，因为每个人都有更高追求。然而，总经理发现更严重的问题是：王飞是公
司具有“决定性”意义的销售精英，他的突然离去，不但造成公司无人能接手这些客户的
业务，而且也暂无人能接手王飞的销售经理工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻
求合作，A公司陷入了前所未有的困境。
公司总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加薪之外，还有没有其
他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到
这种结构性的晋升终点，因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为
明显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组织骨干成员一般能力
突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注个人发展机会和发展空间，如何留住他们？
公司总经理陷入了沉思。
操作要求：
假如你是一位企业管理咨询师，现A公司总经理邀请你去企业作管理咨询。根据案
例提供的信息，请你给公司提供一份企业管理诊断咨询报告，分析该企业存在的主
要管理问题。
根据管理诊断报告的问题，请你为公司设计一份解决问题的方案报告。
这个应该去论坛的案例模块去找比较方便吧。那我就分享几个华彩咨询的管理咨询案例，我觉得不错，不知道合你口味不。
案例1，某建筑企业集团管控案例
【项目背景】
SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对集团总部的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团总部的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的集团管控体制。
【主要问题和解决方案】
明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局
项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立集团的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。
针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团总部经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。
产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据集团不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。
组织架构大调整，界定层级职能定位
集团总部的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团"三个中心" （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理总部的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是总部对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理总部和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由总部授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受总部的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。
三管齐下，强化集团管控职能
1、完善规划与计划功能，增强集团总部对于公司的约束力。
在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了"SXKG集团五年发展规划"，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由总部与子公司经营者签订"资产经营责任书"，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。
2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。
华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团总部对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。
3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。
SXKG集团总部作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团总部、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。
【客户评价】
SXKG集团总经济师：“华彩SXKG集团项目组工作细致、思维广阔，做出来的报告充分体现了前瞻性和实操性，我们对国内咨询公司也更加有信心了”
案例2，某多元化集团企业集团管控案例
【项目背景】
ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。
【主要问题和解决方案】
发展战略及业务定位
按照华彩集团战略理论，项目组首先对集团现有业务进行战略梳理，重新确立基本战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了ZGDJ集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将ZGDJ集团现有的八大业务进行明确的分类，并制定相应的规划、及财务安排。
● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助ZGDJ集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。
● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。ZGDJ集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。
● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，ZGDJ集团由战略投资部牵头对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。
通过多次研讨交流，ZGDJ集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使ZGDJ集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了ZGDJ集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。
集团管控体系
1992年，ZGDJ集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。
因此，在为ZGDJ集团设计集团管控体系的过程中，华彩咨询团队尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控。
● 对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。
● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。
● 对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。
人力资源管理
集团管控需要ZGDJ集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。
● 组织机构调整，编制职位说明书，建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。
● 组织实施员工职业生涯发展规划。ZGDJ集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。
● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织ZGDJ集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。
财务及信息化管理
现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。ZGDJ集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，ZGDJ集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。
此外，ZGDJ集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。
【客户评价】
ZGDJ集团总经理：“华彩咨询顾问团队的工作可打90分，我们共同回顾了企业发展历程，重新科学的定位未来发展方向，尤其是管控模式的确立，使得再也不必纠缠于一企一策和一刀切两种极端，项目取得了预期的效果。”项目结案后，双方又签订了为期两年的常年辅导协议，期间又就企业文化、子公司绩效考核等内容进行了咨询合作。
以中大咨询为国内某饲料巨头企业提供的文化体系建设项目为例，某农业集团发展战略是“大跨越、大激励、大发展”：集团在2016年实现超百万吨销量目标；虾料、生鱼料、黄颡鱼料做到市场第一；鲈鱼料、金鲳鱼料保持第一，并不断拉大与竞争对手的差距；淡水鱼料板块，三年要做到全国前三；虾苗质量领先、优质稳定、数量第一；鱼苗不断推出鱼苗新品种，能够做到同鱼饲料数量和区域的配套；水产生物追赶竞争对手，三年做到行业前三名。
因此中大咨询研究认为，要顺利实现集团发展战略目标，需采取以下关键的战略举措：
1.加大对高层管理人员的激励程度和能力提升；
2.根据“三大转型”重新制定粤海中长期发展战略；
3.全面提升人力资源管理能力，建立各层次的人才梯队；
4.依据集团中长期发展战略，对组织结构进行适应性和前瞻性调整；
5.加强企业运营体系标准化建设，改善运营管理。
项目成果体现在，通过企业的核心和愿景、核心价值观、主要理念和行为规范的构建，该集团成功构建了以“土文化”为核心的企业文化体系。
如果是集团类企业的话，我推荐你去华彩咨询集团的网上看看，我在他们网站上摘录了一个符合你要求的案例，或许对你有所帮助。
华彩咨询集团经典管理咨询案例——烟台万华全面管理咨询案
【项目背景】
烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20 日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。2007年，公司实现销售收入78.04亿元、净利润14.81亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司，2006年被CCTV经济频道评选为"2005年最具价值上市公司"，2007年荣获“2007•CCTV中国年度最佳雇主”称号，并凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”。公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有两套MDI装置，产能达到36万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
烟台万华，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关多元化领域谨慎拓展，管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、虽然万华实业旗下各核心产业子集团每年都会按照严格的程序制定年度经营计划，但万华实业集团层面的中长期发展战略尚未得到系统的梳理，虽然集团的各位核心决策者都积极地对集团未来的走向作了前瞻性的思考，但并未实现上下一致的战略共识，故集团战略的系统化梳理成为其一项迫切的需求。
2、万华已存在形式上的总部——万华实业，但由于种种历史原因，万华实业在以往的集团化管理中只扮演纯粹投资者角色，对其核心产业子集团万华聚氨酯没有任何管控；当时的情况是，万华聚氨酯长期“长子代父”，地充当着事实总部的角色，地位尴尬；但随着快速化与收购兼并的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个强势的管理总部。
3、在集团管控机制上，万华聚氨酯正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司。单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的母子公司集团化管控要求，万华聚氨酯的“长子代父”的尴尬定位也因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：A 上市公司严格的信息披露制度，决策过于繁琐，投资受到很多限制；B 企业急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力;C 相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭股份公司无法很好满足；D 只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务；E 缺乏灵活高效的新产业孵化器平台，有可能错失相关投资良机；F 内部持股的员工利益无法有效整合……
4、从万华实业集团层面来看，其集团管控体系还存在六大核心管控问题：A 缺乏统领全局的价值创造型集团总部；B 多元化全球性产业发展战略缺乏一个营运平台；C 原核心产业子集团—万华聚氨酯的单体公司管理系统无法快速改造提升为集团管控体系；D 原管理系统整体上缺乏分级管理规范；E 原管理系统对子/孙公司业务管控乏力，远程管控不到位；F 原管理系统缺乏完整的职能派驻管控子模块。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与烟台万华公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为烟台万华公司提供全面诊断和集团战略梳理、集团管控组织设计、集团管控机制设计、集团管控制度和流程等四大板块的全方面的管理咨询。
【项目内容】
1、全面诊断和集团战略梳理
诊断过程中，华彩管理咨询组分别从战略、文化、财务、审计、人力资源、研发、采购、HSEQ、市场营销、品牌公关、法务以及信息等十余个方面对万华的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
根据客户要求，华彩管理咨询项目组此阶段还着重对其集团战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，通过梳理帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。
提交的阶段性成果：《万华实业集团管控诊断报告》、《万华实业及其产业子集团战略梳理报告》
2、集团管控组织设计
首先，华彩管理咨询项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对万华实业的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《万华实业集团公司管控体系设计方案》、《万华实业总部组织手册职位说明书》、《万华实业重大核决权限表》
3、集团管控机制设计
在该阶段，华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了八大管控机制，分别包括：并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《万华实业并购整合体系设计报告》、《万华实业工业类企业管理报告机制》、《万华实业管控推模机制》、《万华实业绩效评价机制设计报告》、《万华实业经营例会机制》、《万华实业内部交易链总体框架与核心体系设计报告》、《万华实业预警机制》、《万华实业职能派驻机制（含海外派驻机制）》
4、基于战略目标和集团管控体系的烟台万华核心流制度、流程设计方案
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对烟台万华及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和集团管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了四层级战略梳理，明确了其企业理念、企业使命和发展哲学，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。该集团战略梳理方案有效地帮助集团上下重新系统思考集团未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，理清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能；划分了母子孙三层级的管控权责界面；该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，结合万华的管理实际，华彩给出了过渡阶段的方案，即先将核心的管控职能（主要包括战略投资、财务、审计、人力资源等）上移至总部并做实，而其他支撑性的重要职能暂且放在核心产业子集团，待时机成熟时再成建制上移，实施全方位整合。目前，第一步工作正在进行中。
再次，华彩管理咨询项目组还帮助万华建立了八个纬度的子系统——战并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。
最后，华彩在万华现有的制度和流程基础上，结合集团管控的要求编制和优化了相应的核心管控制度和流程。
总之，该项目在烟台万华和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。
我这里有一个经典的管理咨询案例。是集团管理咨询的第一权威——上海话才管理咨询有限公司的。分给我哈！~！~
【华彩咨询】管理咨询经典案例——厦门银鹭集团管理咨询案例
【项目背景】
厦门银鹭集团，是以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。目前，已经跻身中国民营企业500强和中国最具品牌价值500强之列。
厦门银鹭集团，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，涉及的产业持续增加，管控幅度和管理难度也不断增加，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、战略规划比较随意，各产业之间缺乏明确的规划和发展协同性，资源配置缺乏科学决策、没有发挥其最大效能。
2、集团公司对下属子公司的管控方式多种多样，要么完全管死（相当于单体公司在管理），要么完全放纵（集团公司只是单纯的出资人），缺乏科学的、可复制的集团管控体系。
3、集团公司的组织设置与其发展速度、战略规划严重不匹配，集团公司和下属子公司之间的权责划分十分不清晰，某种程度上而言，已经成为了企业快速健康发展的重要障碍之一。
4、集团公司的绩效管理浮于表面，看似科学，实际上比较放任，没有能够发挥绩效管理综合的、短期绩效和中长期绩效相结合的作用。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与厦门银鹭集团公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为厦门银鹭集团公司提供战略、管控、组织和绩效四大板块的全方面的管理咨询。
【项目内容】
1、基于华彩四层级战略模型的厦门银鹭集团战略规划
2、基于战略规划的厦门银鹭集团集团管控体系设计
3、基于战略目标和集团管控体系的厦门银鹭集团组织结构和核心流程设计方案
4、新组织模式下，厦门银鹭集团公司总部和下属子公司高管层的绩效及激励方案设计
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对厦门银鹭集团及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在战略、管控、组织和绩效方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了四层级战略设计，明确了其企业理念、企业使命和核心价值，分析、论证、制定了公司五年集团战略规划，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。在五年战略规划的基础上，协助客户制定了2007年年度经营计划。同时，在制定集团战略的过程中，华彩管理咨询专家团队还为客户建立了确保战略有效实施的管理与控制程序。
该战略方案经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。该战略方案的公布实施，让客户各级经营、管理人员达成了高度共识，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能，建立了六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。用厦门银鹭集团公司总部一位副总裁的话说，“终于掌握了集团公司管控的秘诀，以后再也不担心企业纵向和横向的快速发展了，至少不会因管理失控而停下发展的步伐”。
再次，华彩管理咨询专家团队在集团战略规划和集团管控体系的基础上，对厦门银鹭集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，强化了集团公司总部的管控和服务职能，编制了相应的核心流程。
该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，确定了变通的实施方案——分两步走的实施方案。也就是，对其子公司整合暂时不实施，先加强集团公司总部职能建设、母子公司之间的责权利界面建设和核心流程的实施。目前，第一步工作正在进行中。
最后，华彩管理咨询专家团队在前期工作的基础上，为厦门银鹭集团建立了各业务单元/各子公司的经营绩效管理体系，并以价值管理为导向，导入了集团公司总部及其下属子公司高层管理者的中长期激励方案和股权激励计划。同时，在华彩管理咨询专家团队直接参与和指导之下，集团公司与总部各职能部门、各业务单元/各子公司签订了全方位的2007年经营责任（合同）。
该绩效和激励方案，经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了各业务单元/各子公司的工作积极性。从长期而言，将为厦门银鹭集团公司的长期、健康发展做出重要贡献。
总之，该项目在厦门银鹭集团和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。
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