一、鱼刺图
1、鱼刺图是什么
鱼刺图是一种结构化的方法，用于识别可能产生缺陷或过程偏差的原因，图1是一幅用于分析洗发水灌装量偏差的鱼刺图。
各种过程偏差的产生往往有六大类的原因（六M）：
①机器；
②方法；
③测量；
④人员；
⑤材料；
⑥环境。
2、如何生成鱼刺图
①列出问题(缺陷或过程偏差)，并向团队成员做解释、说明；
②在白板或白板纸上画一个空白的鱼刺图，在鱼头处写上缺陷或过程偏差的名称；
③用六M的分类法认标识各大鱼刺；
④大家对产生问题的可能原因进行头脑风暴，并将得出的原因用小鱼刺标记在所属的类别中；如果对某一原因的归属类别有疑问，暂时将它记录在另一张纸上，以便今后讨论；
⑤继续进行头脑风暴，直至再没有新的原因产生；
⑥讨论结束后，将结果写在另一页纸上，并检查是否有错；
⑦团队可以对可能的所有原因进行初步的评估，如认为某个原因可能很重要，可以标出来，让团队在后续的测量过程中收集数据，并在分析阶段进行分析，看它是否是造成缺陷的根本原因。
3、鱼刺图注意点
①确保团队对问题(缺陷偏差)有共同的认识并一致理解，包括发生在何处/何时/大概有多少等；
②除了按照六M的方法分类以外，还可按过程步骤或产品的部件进行分类，但团队必须达成一致意见；
③当主持人发觉大家的讨论结束仅停留在问题表面原因时，应以提问的方式启发成员进行思考，我们就更能接触到深层次的原因，这有利于今后问题的根本解决。
二、头脑风暴是什么
1、头脑风暴是什么
头脑风暴是一种团队在短时间内产生很多主意或找出很多产生问题的可能原因的方法，比如，在20分钟内，尽可能多地找出可能导致缺陷或过
程偏差的原因，它被广泛地应用在六西格玛项目的各个阶段。
2、为什么使用头脑风暴
①鼓励团队畅所欲言，无所顾忌；
②鼓励众人参与，而不是由少数几个人占主导地位；
③可以让团队在别人的发言中受到启发，从而提出新的主意；
④易产生有创意的主意或找到过去从没有想到的原因。
3、如何使用头脑风暴
①团队领导或主持人将讨论的主题写在白板上，并做内容介绍；
②确认团队对主题或问题的理解是正确的；
③确定必要的角色-主持人/记录员/计时员；
④开始头脑风暴，主持人应按实际情况选择合适的头脑风暴方式；
⑤当团队似乎已经没有更多新的主意时，主持人可以建议团队从另外的角度思考问题；
⑥将确认后的主意或可能的原因进行分类。
4、头脑风暴的种类
①自由发言式
谁有主意就请谁发言，这种方法的优点是气氛好，容易互相启发，缺点是会议可能被几个活跃分子主导。
②轮流发言式
按座位次序先后依次发言，这种方法的优点是，会议不会被几个活跃分子主导，并能互相启发，缺点是，可能需要很长时间轮一圈，有人可能因此失去兴趣。
③小纸片的方式
每人分别将主意写在小纸片，统一收集后，由主持人朗读并记录在白板上，这种方法的优点是，可以提出比较敏感的建议或意见，缺点是，耗时可能较长并且不能互相启发。
④纸条传递式
在一张A4纸上，各人写上自己的建议或意见，然后传给下一个人，依次传递，直至团队再没有新的建议或意见，这种方法的优点是，可以互相启发，并且意见会比较成熟，缺点是，耗时可能较长。
5、头脑风暴注意点
①不评论任何主意；
②记录所有的主意；
③鼓励独特的主意；
④鼓励互相启发；
⑤在头脑风暴进行过程中不讨论，待结束后集中讨论。
精益管理改善工具有哪些？
1、精益改善地图
2、八大浪费
3、价值流分析
4、鱼骨图分析法
5、群策群力
6、VOC客户声音
1. 大野耐一圈
在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
2. 帕累托图
1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。
为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。
3. 石川图
石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。
4. 甘特图
亨利 甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。
任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。
5. 戴明环
戴明环又称为PDCA环。爱德华 戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。 更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
PDCA具体的解释可参见我们的网站。通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。
6. 田口方法
田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而在田口脑中，变异是研究的中心。
下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。
采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。
7. 马斯洛需求层次
亚伯拉罕 马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。
完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。
8. 奥巴量尺
一位身高四英尺（约1.3米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。 其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。
现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自满，保持持续改进呢？
9. 海因里奇原则
海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因，就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S，消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的，同时防止对异常状态形成不良习惯。
恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？
10. 卡诺模型
当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐含的需求）。
质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri（方针管理或精益战略规划）。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。
你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而80％的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。
世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。更多关于精益管理内容请参考
精益六西格玛管理根本原因分析的工具
鱼骨图对于形象地显示问题的第一层次的原因或者在流程分析中产生中产生的疑问是很有用的。除了显示可能的原因，鱼骨图还可以显示第一层次的原因之后的可能的根本原因。这些是第二层次的原因，还可能有更深层次的原因。鱼骨的头部是主要的疑问或问题，从鱼背上延伸出来的骨头是第一层次的原因，这些骨头可能还有它们自身的第二层次的原因，以此类推。
另外，我们可以运用第一层次的原因的类别在头脑风暴会议上发起讨论或者汇总第一层次的原因。对于制造业项目而言，这些原因类别可能是：机械、方式、衡量、特征、人员和原材料。对于六西格玛项目而言，鱼骨图可能以利益相关者的职能作为类别。我们可以发现其类别的原因在我们的状态下运行良好。记住分类的目的是发起讨论并且确保第一或第二层次的原因不会被忽视。
回想一下，我们运用鱼骨图进行根本原因分析时，在图中展现出来的第一、第二甚至第三层次的原因中，哪个才是问题的根源。就我们可以谋求减少流程变异的操作性流程而言，有三种识别根本原因的方式：
A. 是确定在导致了许多第一层次原因的第二层次的原因中有没有哪种原因频繁地出现在图中，或者某个第一层次的原因有没有出现在多个原因层次中。
B. 是收集有关哪种原因与结果联系更加频繁的数据。例如，我们检查了一百张有缺陷的发票，发现其中的56张上记载的价格不是核准的价格——这意味着没有寻求核准。因此，一个根本原因就是价格核准被完全跳过去了。
C. 是通过投票或多层次投票法，让团队成员利用这种方法选 出多种原因，票数最多的就成为讨论的核心。在前面的例子中，如果数据可以获得，我们可以选择使用数据。毕竟，基于事实和数据的推理是六西格玛理念的核心，这一原则在六西格玛的所有分析中都应当被贯彻。投票揭示出为了改进流程和建立共识，关注哪种原因会更好。在前面的发票例子中，导致跳过价格申请所需要的时间过长。
1、项目管理的过程
项目管理全过程包括以下工作：
•制定目标
•组建项目组
•制订项目计划
•处理项目变化
•控制实际进展
•整理、完善技术档案
•形成知识网络
2、项目实施步骤
（1）现状调查：包括访谈、问卷、资料、量表、观察等。
1）访谈----部门访谈（例）
2）量表----对精益理解的量表
3）资料----相关管理流程（例）
4）绘制现状图
（2）目标制定
目标=标准-现状，标准确立依据同行业竞争对手现状、历史数据，建立目标必须遵循SMART原则。
（3）原因分析及真因确定
1）鱼骨图
2）因果链
（4）对策拟定
1）WBS（工作任务分解）
工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。
2 ）轻重缓急模型
•按问题的轻重缓急原则再次排序。
•80/20法则：解决20%重急问题，就能取得80%成效。
3）难易排序模型
选择五个维度
•范围（考虑范围是否广泛，多部门）
•资源（考虑资源是否使用量大)
•时间（考虑时间跨度大)
•人数（考虑人员使用量)
•技术（考虑是否有技术瓶颈）
4）ECRS 方法
E（Eliminate）消除：不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
C （Combine）合并：合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
R（Rearrange）重排:组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。
S（Simplify）简化:经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
5）5W1H法则
Why—为什么干这件事？（目的）；
What—怎么回事？（对象）；
Where—在什么地方执行？（地点）；
When—什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
Who—由谁执行？（人员）；
How—怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。
（5）对策实施
六标法
•标准制定，按既定目标及标杆来制定标准
•标准评审，召集专家组对标准进行评审及修正
•标准培训，分为现场、理论培训，各层次信息对称
•标准落实，标准培训后落实制度、作业规范、责任人
•标准检查
•标准优化
（6）效果检查
（7）效果巩固及标准化
（8）总结及下一步计划
2如何保障精益项目做好
1、成立推进组织
（1）为什么要成立精益推进组织
承上启下，枢纽桥梁
可以长效发挥集体或团队的力量
有利于资源的合理配置
有利于工作效率的提升
2、如何导入项目计划体系
3、构建项目推进反馈体系
4、构建项目推进的激励体系
（1）为何要建立项目激励制度？（激励的动机）
充分发挥员工的主观能动性，以达到全员参与的目的；
使员工获取一种成就感；
使精益项目能按计划顺利推进。
（2）每个项目该激励多少？（激励基准的建立）
5、导入项目宣贯
6、项目冲突管理
7、项目过程管理
鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在"鱼头"外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。
我来说两句