例：
某塑胶成型车间
一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供油畅通。最后问题解决。
------一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况？
1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常，
如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。
2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个，
2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。
3、维修费：
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
------三直三现法
运用三直三现法
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象 ）
马上现场，马上现品，马上现象
·第一时间进入问题的中心，找出问题就变得容易；
·短时间找到症结，并实施策略解决故障；
·如果发生的问题我们不能解决，也可以让厂家知道根源，准备备品，为维修提供最直接的简便；
·节省了时间，缩短维修周期。
------标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题！
扁平化管理案例之一。20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一 CEO”。1981年，当他执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。杰克·韦尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整到5个组线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。
杰克·韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。我们认为，杰克·韦尔奇所谓的 “无边界合作”，则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好便证。杰克·韦尔奇已经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。
可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。扁平化管理案例之二。美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6 个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹实现的具体程序是这样的：加州交通部派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商会同时获得相同的信息。标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月—）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，承包商已准备就绪，在交通部批准的同时得到施工计划。同级复审与工程开工同步进行。为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程。这样就减少了工作审批过程的时间。可见，扁平化可以应用于政府管理之中，用于管理流程再造之中。
综上所述，我们可以用杰克·韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。扁平化管理必须导致：管理跨度加大，富余人员精简，人员素质提升，业务流程优化，管理重心下移，信息传递快捷，应对市场敏捷，管理水平改善，管理成本下降，交易费用节约，企业效率提高。
（一）优点它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。
（二）缺点但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。
这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。
综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：
一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；
三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
导语：在工作中，越来越多的工作需要进行跨部门协作才能完成，但是让人头疼的是跨部门协作沟通经常耗费了很大精力却没有达到预期的效果，甚至与协作部门还反目成仇，结果是双方的目标都没有完成，两败俱伤。以下是关于跨部门管理案例分析，希望文章能够帮助到大家!善于交谈的人会关注谈话的内容，但更重要的是会观察谈话的对象，留意他们是否有担心、焦虑和不情愿的神态。
跨部门管理案例分析
我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?
人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?
一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.com消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。
当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。
二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。
如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。
如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。
三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。
在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。
跨部门管理案例分析
1.背景
物流送货工人给顾客送货时，开箱验机发现机器是坏机(机器有外观或者质量问题);顾客不要货物;顾客号码为错空号这三种场景时，需销单拒收，并且致电4000365365-1-11#报备售前退换货热线，由客服为顾客办理退换货操作。但实际操作过程中，物流送货工人会出现只销单拒收不报备热线的情况，此时需客服在系统中跟单，与顾客联系确认退换货情况，在与顾客联系过程中会发现，实际顾客货已收到应销单完成，而物流销单拒收;或者实际顾客需另约时间送货应销单改期，而物流销单拒收，这两种场景，客服定义为物流错销单。
2.人物
退换货回访部 组长 小C
物流公司零配运营管理中心大件配送负责人小Y
物流公司零配运营管理中心小件配送负责人小Z
3.案例经过
由于物流每天线下有很多销单拒收但没有报备客服的单据，客服每日需在跟单系统中取单跟进，与顾客联系确认货物情况。但实际发现每天有很多单据为物流错销单，浪费客服回访人力，也容易引起顾客反感。
故7月份开始客服每天上午九点前，将前一日物流错销单明细发邮件通报，并希望物流公司加强分公司物流的销单管理规范，发送对象是物流零配运营管理中心负责人，大件配送负责人小Y，小件配送负责人小Z。邮件发送半个月之久，物流公司没有反馈任何结果。
故小C电话与小Y、小Z沟通，强调销单规范性，希望物流公司尽快改善，但是沟通过之后，每天还是有很多错销单单据，物流公司偶尔回复邮件，称是客服回访结果不准确，实际非物流错销单，经客服核查之后，发现多是顾客描述不准确，少数是客服自身回访不规范，对此已与物流公司承诺，后期再出现回访结果不准确的情况，将给与50元/单的负激励，而对于顾客公司自身也承认的错销单单据，物流公司一直未给出有效解决方案，并且每天仍然有很多错销单单据。
在9月上旬，小C再次与小Y和小Z沟通，告知10月初开始，每个月将会对物流错销单单据做出通报，给与处罚。大件负责人小Y最终与小C沟通，每天客服发送邮件之前，将客服回访结果是物流错销单的单据反馈物流公司核查，对于顾客描述不准确的经确认后给予删除明细，而对于真正物流错销单的单据默认客服可以次月做通报。
而小件负责人小Z一直没有回应。
4.我有话说：
A，在对其他部门的工作结果做出指正的前提是保证自身核查数据的准确性。
B，只是通过邮件通报的形式，和有相对激励措施的形式相比，有激励更能激发对方的工作积极性。
但这样的处理方法是不是会更好呢?
A，物流零配运营管理中心负责人不重视此事件时，可以升级处理，即向上一级反馈，比如每天邮件通报的同时抄送给物流公司负责人，引起负责人的重视。
B，当物流公司一直不改善工作结果的情况下，可以发工作联系函至对应部门强制要求改善，并通过各领导签批。
跨部门管理案例分析
一、GE公司简介
1、历史背景
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观
在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略
GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)
GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变
1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。
(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。
三、GE人力资源管理
(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。
招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。
GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。
1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。
2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。
3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。
4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。
5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。
如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。
(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。
基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的`一点。
专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)
考核结果的应用：
1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;
2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;
3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;
4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。
业绩评估：20%;70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。
其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，2003年GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。
GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。
在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。
四、GE人资管理特色
1、GE公司选择接班人的程序
(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。
(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。
(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。
(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。
(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。
(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。
2、GE的培训中心
人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。
在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。
其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合
越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。
1、 理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。
2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。
3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。
要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。
我来说两句