90后的员工将大量涌入企业，对于初创企业来说这是一种好事。那么怎么管理好90后员工呢，下面的方法提供给大家参考!
一、激励机制
对于现在的90后来说，最好不要拐弯抹角，直接才是适合他们的风格。
如果他们工作上有进步，那就直接奖励。
通过奖励传递给他们一个信息：他们的付出和努力领导是看得到的，而且也会落到实处，这样更能激励他们好好工作。
除了绩效奖励，还可以通过口头表扬，在全体员工面前，肯定他们的工作表现。
因为现在的90后大都是喜欢表现自我的一代，通过这种方式能让他们感受到其他同事的注目而加倍努力，争取下个月会做得比这个月好。
在职场里面，最怕的就是被透明化，工作的好坏没有一个评估标准，久而久之也就找不到自己的存在感。
在公司文化里面，可以把赞扬变成一种习惯性的动作，这样大家就会处在一种幸福爆棚的工作氛围中，觉得上班很有动力。
二、学会自省
初创公司的管理者就是一个有规划的人带着一整个新组成的团队在前进。
所以要把自己想成是其中的一员，而不是高高在上的人，这样或许会树立起威严，但也就把员工与自己的关系拉远。
心理学上有个定律说，管理者要让每个员工都有主人翁意识，不要觉得做好自己分内的工作就可以不用管结果。
所以在开会中说某项决定的话，可以多用“我们”，调动员工的参与热情。
经常使用这样话术，以后如果工作结果不尽如人意，员工就会有自省的表现，这比自责的效果要来的好。
因为员工会自省，就能避免下次犯同样的错误，这对于以后的工作开展是非常有益的。
员工是螺丝帽，管理者就是拿着扳手的'人，在有些时候如果管理者能柔和一点，螺丝就不容易出现损坏率高的情况。
三、高度信任
在管理的过程中，管理者通常都会觉得分身乏术，这是因为他们没有学会信任下属，将权利下放给他们。
下方权利有什么好处呢?总结有三：
其一、在棘手的事情出现的时候减少纠结的时间，能使事情不会拖延立马得到解决;
其二、能使客户的服务体验度变高，对企业有好的印象;
其三、员工的自我成就感强，使自我价值得到最大的体现。
四、提升价值
除了日常的工作外，管理者还要组织相应的培训计划提升员工的价值，并鼓励他们从其他途径提升自己。
因为员工有提升，工作的效率才会变高，这是一种双赢的结果。
如果你的企业能做到定时定量地培训员工，让员工有提升自我的感觉，那么员工就会跳出薪酬的狭隘概念，从自我价值方面去肯定公司的栽培。
一旦员工感受到自己在这里能得到有吸引力的收获，就会为公司死心塌地工作，从而公司的流动性也会变小。
五、尊重差异
90后是标新立异的一代，他们各种奇特的想法会表现在他们的衣着、谈吐和妆容上。
这需要管理者拥有与时俱进的想法与包容万象的胸怀。
员工自己也是有自我意识的，但是他们喜欢差异化所以坚持自己，只要是一个能高产出的员工，奇异一点又有何不可呢?
90后已经被约束了那么久，突然能有一家公司会包容、了解并认可他们，那他们会更愿意为该公司而努力。
如今的劳动者主要构成群体就是90后，因此HR们也很头疼，职场上的他们到底是什么样子?又该如何管理90后呢?
1、团队文化的建设
在创业初期，猎聘网没有什么根基，当时团队成员来自不同背景，职业化和教育程度都不高，而团队扩张非常快，目前数量超过1000人，其中50%是90后。
我们也面临巨大挑战，比如互联网团队的文化是一种气质，而人数达几百人的销售团队的文化则是另外一种气质。
这些年，猎聘团队相当稳定，一直跟随我的老同事很多，时间最长的达7年，甚至，最近这一年有很多老员工回流，我们一位工程师离开北京去了天津，不到10个月又返回猎聘网，相对来说，他还是喜欢这里的文化氛围。
有人可能会问，我们是怎么做到的呢?我们的杀手锏便是建设“同道文化”，其核心便是打造一支互信互爱的团队，这对90后员工尤其重要。
对创始人来说，你不能只顾招人而不懂得怎么去留人，你要去营造一种文化，让每个人都喜欢并凝聚在这里，否则，你花费大价钱招聘来一个人而后却废弃掉，这绝对是一个极大的错误。
2、让团队做到互信互爱
你首先要和他们玩到一起，因为如果你不深入到90后，不与他们一起吃吃喝喝和玩玩乐乐，你就不知道他们怎么想的。
我们公司的销售团队多达几十个，无论哪个团队赢了，无论这个团队在任何城市，我都会飞过去和他们一起吃饭聊天，我和他们每个人聊的主要话题有三个：你为什么加入猎聘?你在猎聘学到什么?你有什么要改善的地方?而正是因为经常和他们混在一起，我也很了解公司的基层销售员工，这很重要。
另外，公司内部还有一个“双选会”很有意思，它和宝洁的管理培训本质上很相似，我们不会因为他是一个部门领导，或者部门缺人就让其招聘，否则这会惯坏他们，猎聘网会招聘一批人培训一个月，期间他(她)不归属于任何团队，当培训结束后，我们会安排一个双选会，新员工会展示自己这一个月学到了什么内容，之后不同的销售经理会向新员工一一展示自己的部门文化是什么，跟着自己能有什么收获和提高。
一些销售经理为了吸引更多新人，不仅会去演讲，还会去制作PPT，甚至拍摄视频，此外，在产品部门我们也采用了这一策略，我们会让新人和不同产品线之间相互选择。
3、建立“转正评选会”
我们内部还有一个“转正评选会”，通常，一个新员工能不能转正是由部门领导和老板拍板的，而我们则是通过一个转正评选会来决定，为什么这么做呢?
因为假若一个人能否转正是由部门领导和老板来决定的，他可能很难和团队形成合作氛围，所以，我们让其能否转正由其合作伙伴来决定，这对营造一支互信互爱的团队大有裨益，因此，转正评选会也会出现一个被老板看重的人却被投了反对票的情况。
和新员工合作过的人都会出席转正评选会，聆听他(她)在试用期做了什么，而后出席的人都会给新人一些建议，并投票决定自己愿意不愿意和新人成为合作伙伴。
如果你选择愿意，就必须发誓自己会帮助新人怎么成长，新人一定要获得超过2/3的赞成票才能获得转正机会，但他如果违反了猎聘网的价值观，我们会一票否决，如果只是技能上的欠缺，我们还会给他机会。
4、学会寻找每个员工的亮点
此外，你还要学会寻找“金子”，并把它放大，曾经有一个来公司应聘的广州女孩因为性格内向被拒绝了两次，后来去深圳应聘我们分公司又被拒绝，于是我们破例把她放到广州试用一个月，结果一般般。
但是我们销售经理发现她非常有毅力，于是又给了她三个月试用期，后来业绩做得非常好，去年成都分公司设立，她主动请缨，该分公司的前三个月业绩有一半是她做出来的，我们就把这个故事在内刊上放大传播了一番。
寻找金子是每个创始人的重要职责，心理学上有一个20%、60%和20%原则，一定有20%的人极具正能量，而有20%极具负能量，剩下60%是中立派，创始人就是要用正能量拉拢中立派，这就意味着有80%的人极具正能量，剩下的极具负能量的20%就会被淘汰，反之，你就会“完蛋”。
5、让员工感觉到自己的价值
我们公司还有这样一个价值观——每个人都有独一无二的价值，信任和包容会让其发挥最大的.潜能及人性光辉。
现在很多老板太世故了，当一个人能给我带来价值的时候自己就去讨好他(她)，当这个人有跳槽的想法时，我就会诋毁他，其实，你真的不要把员工当傻子，哪怕他是95后，他也比你聪明多了。
你要从思想上认识到，每个人都有其独一无二的价值，他(她)是能够做成一些事情，然后，你要在员工之间传播这种思想，每个人都会觉得自己在公司里有发展空间，而后你的团队自然而然就稳定了。
说实话，我其实并没有教给90后员工们什么销售技能，只是提供一个平台和氛围让他们觉得自己在公司可以有个人的理想和追求，可以被认可。
6、马海祥给90后企业的3点建议
90后是新的一代，追逐时尚，张扬个性，企业也要赶上时代的潮流，马海祥建议企业要针对时代赋予90后的独特个性，制定独特的激励制度，帮助他们尽快适应新环境，顺利融入企业，用他们自己的个性为企业创造价值，具体来说有以下3点：
(1)、初期人性化管理，适当激励
90后多是独生子女，习惯了衣来伸手饭来张口，凡是也都要催着带着，刚进入企业，对一切都是陌生的，企业要多给予人性关怀，给他们一定的归属感，并且及时引领他们走上职业轨道。
马海祥建议企业可以将长远目标分解为小的阶段性目标，一旦完成就适时激励，给他们成就感和达成目标的信心。
(2)、中期提供学习环境，提高软待遇
90后做事喜欢不拘一格，排斥死板老套，对新做法和新思路比较感兴趣，也喜欢挑战，针对工作当中涉及到的一些技巧、技能，马海祥建议企业应该多给员工提供培训的机会，提高自身的本领，让他们感到除薪酬以外的收获，在这个过程中也是他们与新老员工增进了解的过程，慢慢的适应新企业，并融入企业文化。
(3)、后期授权化管理，调动主动性
90后的成长过程中都是集万千宠爱于一身的，父母对孩子的溺爱导致他们喜欢对所接触到的事物自己做主，把话语权和行动权都掌握在自己手中，而他们的创新意识和不羁的性格也正是企业发展所需求的。
因此，在员工完全融入工作环境之后，马海祥建议企业应适当给他们对工作的话语权和行动权，既可以调动他们的工作积极性，也可以让他们感觉到自我价值的展示，他们就可以尽快成长为推动企业进步的主力军。
1、合理的薪酬
企业应该要给员工提供公平合理的`薪酬，这样才能更好激励员工。对于90后员工来说，更是如此，他们更关注薪酬的合理与公平。
2、晋升机会
对员工来说，如果缺少晋升机会，他们往往会对工作感到不快。对90后员工也是如此。所以，企业应该要让90后员工了解晋升的可能性，帮助他们一步步成长。但是要注意的是，对于没办法兑现的承诺，千万不要说出。
3、有效沟通
管理中的70%问题都是因为沟通无效而造成的。所以，企业管理一定要做好有效沟通。而相比老员工，90后员工更需要沟通。向他们布置任务时，应该做出详尽明确的说明，并鼓励他们提出问题和做出反馈，以更好地完成目标。
4、必要的指导
90后员工初入职场，无论是能力上还是经验上，都可能比老员工略弱一些。所以，企业要对他们格外关照，经常给予他们必要的指导，帮助他们成长。
5、合适的批评
90后员工犯错时，无论是严苛指责，还是视若无睹，都不是明智的选择，正确的做法应该是给出合适的批评。比如批评前要明晰事情真相，批评时要对事而不是对人，应该私底下批评等等。
6、用工作成果激励员工
以工作成果为依据来激励90后员工，不但可以使员工信心倍增、更有成就感，从而有效地激发他们的积极性，而且，还可以让员工更加了解自己应该怎么做，如何达到目标。
7、改善工作环境
工作环境对员工的影响是潜移默化的，因此对此进行改善尤为必要。愉快的工作环境可以对员工产生极有效的激励作用。对90后员工来说，跟与自己年龄不相上下的人一起工作，尤其是和志同道合之人，会让他们感到愉悦。
8、认同感
90后员工更渴望得到认同感。对他们来说，得到别人的认同，甚至要比得到奖金还要高兴。特别是当他们从事的是一些“看不见”的工作时，更是这样。
中国的90”，是在改革开放的时代背景下长大成人的。他们的成长环境，浓缩了工业化、城市化、市场化的发展进程，生活场景快速、密集转换，文化潮流混杂多元且冲突明显。当他们倏尔走向社会前台的时候，前辈们不无惊诧地发现：这代人和自己如此不同，用老的腔调已经无法和他们唱对手戏了。你知道如何管理公司的90后员工吗？下面是我为大家带来的关于如何管理公司的90后员工的知识，欢迎阅读。
90后的8个主要特征
“90后”究竟有哪些特征，目前缺少大样本的概况和分析。我只能依据有限的经验谈一些未必准确的认识：
第一，“90后”以“个人”为本位，具有较强的自我意识和独立人格。传统的“集体主义”已被他们所消解。这不意味着“90后”之间缺少合作，他们的团队协作是以独立主体为前提的。“个体”本位必然导致“90后”对个人“私域”的守护。
第二，“90后”重视平等和尊重，排斥纵向的、命令式的、强制性的人际交往关系，沟通方式呈现出对等、横向特征。
第三，与“个体”本位和相互尊重相关联，“90后”的行为模式强调自主决策和自我选择；而这背后隐含“理性”的.思维方式：个人的目标函数清晰，能比较准确地把握影响变量及约束条件，并且趋利避害地作出自己认可的优化决策。
第四，“90后”在相对优裕的环境以及长辈的呵护中长大，缺少饥饿感，也没有太多的人生阴影。这一方面使其心理阳光，另一方面也导致他们有些任性和浮躁。自我期望和实际能力之间往往有一定差距。许多“90后”想过一种更为体面的、自由的、个性化的生活，但主客观条件并不支撑。
第五，由于没有像父兄那样经历时代重大变迁以及剧烈冲撞，“90后”的认知格局、情感模式具有“小”的特征：“小清新”、“小忧郁”、“小欣喜”等等，很少壮怀激烈，缺少笑傲江湖的大喜，亦无痛彻骨髓的大悲。这并非贬低他们，在某种程度上，这是社会进步的标志。
第六，“90后”其实并不“叛逆”，他们面对“规制化”（社会规则和社会结构相对固化）的社会，面对权威人格型的父辈，经常会产生无力感。叛逆没有前途，也没有可能，只能寻找一个相对适合自己的空间。
第七，“90后”在相互尊重、人格平等、自律守纪、同情弱小、自我负责等私德方面要优于“50后”、“60后”、“70后”；在环境保护、重视法制等公德方面令人欣喜。完全没有理由看低他们，也完全没有必要担心他们。
第八，“90后”的分化有可能超过“70后”、“80后”。这一方面是因为“90后”的父母（“60后”）已经分化了；另一方面是因为部分“90后”的任性和浮躁。在国际化的大背景下，“90后”中，优秀的会更加优秀，平庸的则更加没有机会。他们中间的一小部分，会不会沦落为“无社会功能”的群体，我们在对“90后”总体乐观的同时，还是要予以关注的。
管理“90后”的4条原则
对企业“90后”员工如何进行管理？这方面成功的案例并不太多。下面我谈几条管理原则：
第一，在对待“90后”员工的基本态度上，应实事求是。
没有必要摆出一副喜新厌旧的样子。目前，在所谓的“互联网思维”下，对“90后”颠覆性创新能力的过度溢美，已成为一种媚俗流弊。对“雏凤清于老凤声”不能作绝对化的理解。
企业管理者应清醒准确认识“90后”的优缺点，设立管理原则和底线，找到适合的沟通方式——更平等、更亲和、更人性、更理性。需要特别指出的是，“90后”的父辈、兄辈需要改变积浸已久的权威人格和唯我独尊的习性，切实尊重、理解“90后”，消除权力幻觉，灵活转换角色，抱着向后辈学习的心态探索新的管理方法。
第二，回归科学管理原理。
“90后”是理性的一代，是讲事实、讲道理的一代。因此，完全可以依据科学理念，把做哪些正确的事，以及如何正确地做事，与“90后”员工讲清楚；只要大家都有求真务实之心，充分讨论和沟通，就很容易达成共识，“90后”亦会做出理性选择。
“50后”、“60后”、“70后”都需补科学管理的课。在以往不规范的市场环境中，这几个代际的管理者往往积淀了一些不良的管理习惯，如投机主义、空谈理念（疏于严密的、具有技术含量的方法）、言行不一、爱走极端等，需在与“90后”员工的互动中逐步改变和消除。
第三，改善激励机制。
前面说过，“90后”是没有饥饿感的一代，他们的工作动机不同于父辈、兄辈，显现出更加多元化的特征：既有利益要求，也有情感需求，还有参与需求、学习需求。与此相对应，企业应采取多元、复杂的激励模式，尤其需要注重满足“90后”员工的心理期待，注重信息的公开、透明和员工参与，注重的利益的分享和命运共同体的构建。
第四，导入“自组织”管理机制。
互联网时代，传统的科层制管理模式，已不能适应不确定的外部环境；分布式的、多中心型的、边缘创新型的组织形态和运作机制将会逐渐成为企业成长的重要途径和手段。
在此背景下，对于“90后”员工，应更加强调分权管理和自主管理；需打破组织内外部藩篱，使“90后”员工在更具弹性和灵活性的组织环境中生存发展；同时，为他们提供相对宽松的创新、创业平台。总的来说，是要赋予“90后”员工更多的责任和一定边界内的决策权力。俗话说，穷人的孩子早当家；其实不管穷与富，只要一当家，年轻人就会成长。
社会学中有一个著名的“镜中我”理论，这是美国社会学家库利在《社会组织》一书中提出的。他认为：人的行为在很大程度上取决于对自我的认识，而这种认识主要是通过与他人的社会互动形成的，包括他人对自己的评价、态度等等，他人实际上就是反映自我、塑造自我的一面“镜子”。
被公认为“最任性”的“90后”们，在组织中遇到管理他们的“60后”、“70后”们，“镜中我”的效应更为突出。一方面，作为“90后”父兄辈的“60后”、“70后”，在工作中对下属的要求是相对“讲究”和“严格”的。只有那些听得进话、受得住管，同时“不失初心”的“90后”才能从组织中脱颖而出，成为代际中的“领头羊”。
另一方面，被外界贴上“最任性”标签的“90后”，或许在组织互动过程中，会忽然发现，其实自己只是“小任性”，而那些“60后”、“70后”才是“大任性”，是自己尚未拥有的基于大智慧、大格局、大气度背后的“真任性”。只有不同代际人群相互欣赏，相互学习，求大同存小异，才有可能使我们共同成长。
我来说两句